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  • Método da Pesquisa de Campo

    23

    Mai
    23/05/2011 às 20h03

        Segundo Chiavenato (2005), é um método de avaliação de desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. A avaliação e feita pelo gerente, com assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Por isso a denominação de pesquisa de campo.

    •  Método de escolha forçada

       Para Chiavenato (1992), o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, o conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Dai à denominação

    “escolha forçada”.

    • Método dos incidentes críticos:

    de acordo com Chiavenato (2001), esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Em outros termos, o método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas exatamente com aquelas características extremamente positivas  ou extremamente negativas. Trata-se de uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem utilizadas, enquanto exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliação é utilizado em termos de incidentes críticos ou excepcionais.

    • Método de frases descritivas

       Este método conforme Chiavenato (2001) é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou“S”), e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “N”).

    • Método da avaliação por resultados

       Para Chiavenato (2001), este método esta muito ligado aos programas de administração em busca do objetivo, pois baseia numa comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É, sobretudo um método prático, embora seu funcionamento dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

    • Métodos mistos

       Segundo Chiavenato (2001), é muito comum às organizações, que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrem a uma mistura de método na composição do modelo de avaliação do desempenho. Os métodos de avaliação do desempenho são extremamente variados, tanto em sua apresentação e em aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas quanto à sua mecânicade funcionamento, porque cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. É muito comum encontrar organizações na qual funcionam três ou quatro sistemáticas diferentes de avaliação de pessoal para horistas, mensalistas, supervisores e executivos. Algumas têm ainda uma sistemática diferente para vendedores. Cada organização tem seus sistemas de avaliação de desempenho adequados as circunstancias, à sua historia e aos seus objetivos.

    • Método de avaliação de desempenho 360º

       De acordo com Robbins (2002), o método de avaliação de 360º é o mais indicado com a mais completa das avaliações que oferece um feedback de desempenho de todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do funcionário, desde o pessoal da correspondência até os chefes e colegas. O número de avaliações pode ir de duas ou três até mais de 25; na maioria das organizações, esse número fica entre cinco e dez por funcionário. A avaliação de 360 graus se insere bem nas organizações que adotam equipes de trabalho e envolvimento dos funcionários. Ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados. Essas organizações esperam dar a cada indivíduo um senso maior de participação no processo de revisão e obter uma leitura mais precisa do desempenho dos funcionários. É uma metodologia de gestão de desempenho, em que a pessoa o que interagem com o individuo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas. A automatização e a privacidade dos dados já são requisitos básicos.  O longo tempo de tabulação e aplicação da pesquisas em papel cedeu lugar aos sistemas que dão completo suporte à avaliação. Para tanto, o primeiro passo para que a avaliação 360 graus seja bem sucedida é diagnosticar se a empresa tem condições de colocar em pratica essa metodologia (CHIAVENATO, 2001).

     

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